pmo是什么职位的缩写,pmo的主要职责

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目的

为加强对项目系统化和精细化管理,提升公司项目的整体交付能力和实现最大化收益,现制定PMO管理制度。本制度和项目管理制度相辅相成,共同管理公司的项目。

职责

PMO为该制度文件管理的责任部门,负责本制度的推动和实施。

内容

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PMO介入节点

对于公司级重点项目、高投资高回报的项目、跨多个事业群的项目,PMO须从项目立项准备阶段就要介入,组织好项目立项的决策评审,监控项目的重大风险以及协调好项目资源,对于项目的重大变更做好分析和报告,确保项目朝着既定的里程碑进行,其它项目可以按照各个事业群既定的开发流程进行,PMO进行辅助管理。

PMO主要工作细则

管理项目组合和项目优先级

为提高多项目成功的概率,PMO须对项目做组合管理,保证项目群绩效最大化,而不是单个项目绩效最优

在对项目做组合管理前,PMO需对公司的项目进行优先级排序,在符合公司战略方向的前提下其排序主要依据投资金额,产品寿命、毛利率、技术难度和客户影响力等,具体评估标准如下表所示。因预研项目具有技术含量高、前瞻性强等特点,所以把预研项目直接归为A类项目,但又因其存在开发周期长、技术成果转化难等特点,预研项目的考核及评价与交付类项目有一定程度的不同。

PMO重点管理A类和B类项目,及时反馈项目的进展和收益,对C类项目PMO做好项目结果的评价和项目收益实现的监控,确保企业战略落地的程度。

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管控重点项目立项评审

对于A类和B类项目, PMO在立项准备阶段要和项目团队一起分析项目立项的价值,从市场状况、挣值分析、业务规划、技术可行性、政策法规等方面进行系统评审,回答好值不值得做的问题,支撑决策评审团队正确做出立项评审的结果。

以下为PMO在重点项目立项前的主要工作,并辅以详细的活动说明。

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关于以上四个指标在项目结果评价中的权重可以采用以下标准,针对具体的项目可以适当调整。

评价项目成功的指标

序号

指标类别

权重(%)

1

目标达成率

30

2

相关方满意度

30

3

公司获利程度

30

4

过程符合性

10

对预研项目而言,评价指标由“公司的获利程度”变为项目“成果转换率”,其它三个评价指标保持不变。

监控项目实际收益

产品移交给运营部门后,PMO需监控和跟踪公司项目的实际收益情况,其职责主要为:

1)联合各个事业群,梳理公司现有产品,以项目为单位进行盘点;

2) 统计每个产品的销售额,以年为单位核算每个项目的实际总收益;

3)以季度为单位把该收益数据提报给公司高层,让其了解公司项目的运转情况,另外对不能再产生效益的项目进行生命周期终止或产品替代。

4)对没有达到目标收益的项目进行根源分析,并把该次的投资教训作为其它类似项目立项的依据输入;

提供文档模板和管理工具

为推动公司项目管理成熟度的提升,PMO制定出2类模板,一类是用于项目状态报告的模板,如各个阶段的决策评审和技术评审报告模板,另一类是项目过程中的各种表单模板,具体请参见本制度“5.记录”中的模板,这些模板会根据各个产品类型的不同做适当调整,也会在后续的使用中不断更新优化。

这些模板会统一放到公司公共盘里,PMO会定期收集项目经理使用的感受和建议,定期维护和优化这些模板,直至适用于当前的项目场景

组织学习和知识管理

为推动公司项目管理水平的提升,PMO需建立公司内部知识共享的途径:

1)组织项目经理对项目进行复盘,并把典型的复盘经验作为案例供项目经理学习;

2)邀请公司内部优秀人员,按照需求知识模块定期组织培训;

3)建立知识库,把在项目过程中产生的各类有价值的项目管理知识、案例和经验教训整合在识库中,便于相互借鉴。

优化项目管理机制

PMO需持续不断的优化项目管理过程中发现的问题,让流程和制度匹配住公司当前发展,保障其简洁、顺畅、高效和灵活的运行,PMO主要负责以下两点:

1)根据公司发展和业务变化,持续更新和优化项目管理制度;

2)根据公司业务模式和组织架构,持续优化和完善评审机制,包括决策评审和技术评审,且定期更新对应阶段的评审要素;

记录

序号

模板表单名称

项目状态报告模板

1.

《项目任务书模板》

2.

《项目立项可行性报告模板》

3.

《项目立项评审结论表模板》

项目过程表单模板

4.

《项目计划模板》

5.

《项目预算模板》

6.

《项目风险管理模板》

7.

《项目需求跟踪模板》

8.

《概念决策评审模板》

9.

《技术评审模板》

10.

《项目预算模板》

11.

《计划决策评审模板》

12.

《变更申请模板》

13.

《项目评价结果模板》

14.

《生命周期终止决策评审报告板》

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