组织管理包括哪些内容(组织行为管理问题有哪些)

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人人都说海底捞之所以顾客盈门,是因为他们的服务好,他们的员工优秀,他们的管理值得借鉴。可同样的企业,用的职员大多也文化水平不高的农村孩子,为什么很多火锅店都纷纷倒闭了呢?

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是配料有什么独家秘方吗?可吃过的海底捞的人,并没有感觉出配料有什么独特之处。

归根到底还是管理上的区别。

那些来自农村的员工,渴望得到一份有前途的工作,渴望和城市居民一样舒适体面地生活,所以愿意用双手改变命运。而海底捞的管理,恰恰迎合了员工的这种愿景。

公平的竞争机制,让绩效好的员工得到提拔和重用,员工的确通过自己的努力,看到了未来生活美好的样子,所以更加努力回报企业,用创新服务达到更优绩效。

这就是《李育辉组织行为学讲义》里讲到的“重塑员工特质”。在员工和企业目标一致的前提下,达成共同改变的目的。

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员工有了好的愿景,还必须有好状态。人不可能高强度、持续地保持精力旺盛地投入工作,在高负荷状态下,人总有疲惫的时候。消极怠工往往发生在这种情境之下。

这里讲到了“情绪资源”。

美国心理学教授特万.霍布福尔认为,情绪和金钱一样,也是一种宝贵的资源。当情绪资源损失的时候,就必须想办法补充。这种补充仅仅依靠员工自身很难实现,需要企业对其进行引导、规划和鼓励。

企业可以为员工提供一些便利措辞和举办一些活动来缓解员工压力。比如谷歌的“正念午餐”、安泰保险公司的“瑜伽缓解”和“职场正念”等。

补充情绪资源,让员工拥有好状态,也有利于企业的稳定和持续发展。企业应该把情绪资源的状况作为一个重要因素,纳入管理范畴中。

那么如何激励员工,培养出适合自身企业发展所需要的人才,也是管理者经常思索的问题。

通用电气集团CEO韦尔奇的正向激励,苹果公司联合创始人乔布斯的反向激励,究竟哪种方式最有效?

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韦尔奇的“夸”和乔布斯的“骂”,在组织行为学的范畴里其实是一回事。乔布斯骂的是企业里20%的佼佼者,他的企业需要不停创新才不至于被人超越而灭亡;韦尔斯所属的企业则需要员工保持缜密的工作态度,所以最好正向激励。

不同的企业,对员工的激励方式也有所不一样,除了升职加薪、提供额外福利以及充分放权这些传统的激励方法,管理者面对的是新的经济形势下,以及融合多国文化的差异下,对员工激励的新的挑战。

对管理者而言,怎样带好一个团队,是管理的核心任务。这就不可避免要谈到“领导力”关系。

我们都知道,跟对一个领导很重要,领导的决策往往牵一发而动全身。

作者在书中引用了《任天堂哲学》里一个很有名的例子,日本主做电子游戏的任天堂公司,于2006年推出一款新游戏。在游戏即将上线的前几个月,总裁宫本茂突然宣布对产品做出重大调整。

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这就要求所有员工加班加点,用平时几十倍的精力来应对这个改变。但所有成员都没有抱怨。因为宫本茂的“撤走饭桌”风格对于他们而言,早已习以为常。

而事实证明,宫本茂的每次决策都是正确的,公司因为领导的决策和员工的密切配合而得益。它证明了领导与团队成员和谐关系的重要性,即便老板“临时撤走了桌子”,所有等待“就餐”的员工也愿意跟着他干,以保证项目成功。

这就是组织行为学关于领导力的认识。

当然,一个企业自上而下会有大大小小的领导者,也会形成大大小小的团队。每个团队的组建、融合、凝聚力、有效领导和做好决策都是必不可少的环节。

HR在招人的时候,首先想到的是“人与岗位”的匹配度,组织行为学则提出了新的匹配思路:人-人匹配、角色匹配和潜力匹配。

人-人的匹配方式,会使团队的现有成员更为期待,为之后的团队协作打下良好的基础。

角色匹配则更大程度地推动了企业的多元化发展。作者在书中两次提到了一家军工企业,在给每个技术团队配备专业的技术人才外,专家还为每个团队配备了一名不懂技术的财务人员。

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每个团队按照角色设计,配备了负责图纸创作的“实干家”、负责提供灵感的“创新者”、起黏合作用的“协调者”、对研发过程思虑周全的“慢性子”,最后一个就是虽不懂技术,却能把控材料成本、价格的财务人员。这样,一个优秀的团队就诞生了。

潜力匹配指的是那些能给企业带来更稳定、更高效收益的高潜力人才。

那么,如何判断一个人是否具有高潜力呢?这是一个全世界行为学家都在研究的问题。作者给出了当下使用率较高的“合益模型”。

我们来看看合益模型的四个维度:

(1)学习的积极性,尤其是,是否愿意学习当下用不到的知识;

(2)眼界的宽度,是否具备比较完整的知识结构;

(3)理解能力,是否拥有“共情”的能力;

(4)成熟度,是否善于把别人的反馈和工作难题看做自己成长的机会。

世界上许多大型企业,为了找到更多对公司发展有帮助的潜在人才,都会建立自己的人才库。

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有了人才,就组建了团队。一个个领导力关系下组建的团队放到一起,就是一个大的领导力关系。

就比如企业顶层的CEO,架构了高管团队,每个高管团队下,又匹配自己的队伍。这就像搭台子,只有搭好了台子,才能进一步制定战略方针,从而形成新的变革。

新变革下的“去中心化”组织结构,更有利于增强组织的创新能力和柔性。

什么是“去中心化”呢?简单说就是把每个部门的经理,小组的组长,这些职位都去掉,让组织更加扁平。实际是就是权力下放。

去中心化组织,解决了传统组织中臃肿、官僚、信息传递滞后等弊端,更加方便员工之间的沟通和信息共享。

但扁平组织模式下,原来用于配置资源的“中心”消失了,那么怎样对资源进行合理配置呢?

组织行为学的解决方法是,寻找“节点人物”。也就是寻找那些能够推动组织产生更多有效互动的员工,围绕他们来配置资源,以期发挥出最大作用。

不过,企业在给节点人物授权的同时,一定要谨防授权走样。

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有组织,就会发生组织内耗,有办公室,就难以避免会产生“办公室政治”。

合理避免组织内耗,不能一味抵制冲突,组织行为学认为,恰恰是抑制冲突才导致了内耗的发生。

作者在书中列举了一个非常著名的案例“伦敦鲸”事件。

2012年,华尔街的老牌银行摩根大通发生了62亿美元的巨额亏损,表面看是一个交易员错判了产品风险导致的结果,究其内因,原罪却是“避免冲突”的企业文化所导致。

两个部门间产生分歧的时候,上级采取打压的手段来抑制冲突,久而久之,各个部门都开始隐瞒问题,风控部门不再给出意见,投资方案得以轻松过关。最终导致“伦敦鲸”事件发生。

那么如何避免组织内耗呢?作者介绍了三种方法:

(1)公开化

(2)引入外部第三方评判

(3)组织可以人为制造冲突(注意节点和方法)

组织内耗可以有效避免,“办公室政治”却很难彻底根除。

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所有在办公室工作过的职员都会感触颇深。那么,办公室政治出现的原因是人与人之间的矛盾,还是组织与人之间的矛盾呢?都不是,资源有限才是办公室政治出现的本质原因。

对于管理层来说,有限控制办公室政治的负面效应,使其维持在一个可控的范畴内,是相对合理的,而不是试图避免。

作者以其博大精深的研究,详细分析论述了组织行为学对于企业管理的重要性,并以典型的案例分析,取之有效的管理办法,让企业管理者经常遇到的管理难题迎刃而解。

不错,这本书,就是管理者如何有效管理企业的最好解答。

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